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績效考核暨KPI+BSC 實戰訓練營培訓課程
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績效考核暨KPI+BSC 實戰訓練營培訓課程

學習費用:4000/人

學習地點:全國

開課時間:2019-08-17

學習方式:2天

績效考核暨KPI+BSC 實戰訓練營培訓課程
學員對象:董事長、總(副)經理、總監、企業中高階主管及企業營銷中高層管理人士。
費  用:4000元 (包括培訓、培訓教材、午餐、以及上下午茶點等)
溫馨提示:1、2天時間,輕松搞定企業績效體系設計——kpi與平衡計分卡;
2、本課程是2+1課程,第3天爲《崗位分析與薪酬設計管理培訓》,需要參加可詳詢。

認證費用:中級證書1000元/人;高級證書1200元/人(參加認證考試的學員須交納此費用,不參加認證考試的學員無須交納) 
備  注:
1.高級證書申請須同時進行理論考試和提交論文考試,學員在報名參加培訓和認證時請提前准備好論文並隨理論考試試卷一同提交。
2.凡希望參加認證考試之學員,在培訓結束後參加認證考試並合格者,頒發與所參加培訓課程專業領域相同之:“香港培訓認證中心HKTCC國際職業資格認證中心《國際注冊中(高)級人力資源管理(師)》職業資格證書”。(國際認證/全球通行/雇主認可/聯網查詢)。
3.課程結束後10日內將證書快遞寄給學員;

課程目的:
  韓非子曾經說過, “人主將欲禁奸,則審合刑名者,言與事也。爲人臣者陳而言,君以其言授之事,專以其事責其功。功當其事,事當其言,則賞;功不當其事,事不當其言, 則罰。故群臣其言大而功小者則罰,非罰小功也,罰功不當名也;群臣其言小而 功大者亦罰,非不說于大功也,以爲不當名也,害甚于有大功,故罰。”
  大概意思就是,君主要領導要辨別下屬的好壞,就讓下屬自己定目標,定了目標,實現了就獎賞,沒有實現則懲罰。但是,大大超過了自己定的目標,也處罰,因爲他故意定低了目標。這是我們祖先對考核最初的看法。韓非說起來容易,但是實際操作起來,確很難。首先,按照什麽來定目標?目標定高和低,可能和外部因素有很大關系,如何過濾?按照韓非的說法,目標要定的很准確才可以,但是,短期目標可以准確,有幾個企業能把年度目標定的這麽准確呢?另外,不同的下屬,定不同的目標,賞罰到一個什麽樣的程度才好?如何解決他們之間的公平問題呢?
  關于績效與目標的話題,雖然過了幾千年,但是在我們的工作中依然存在。現實工作中,從理念的角度講,都對,但是,一旦去落實,就會遇到很多實際的問題。
問題一、運用事實評價還是運用感覺評價
   初一看這個問題,一般人的反應當然是運用事實評價,但是,你是否會想到,運用事實評價你會遇到一個問題,就是你所搜集到的事實,都會受到客觀因素的影響,換句話說,總會又外部因素影響我們的評價。比如:銷售收入是一個評價銷售經理業績的事實標准,銷售收入除了受到銷售經理自身的努力影響以外,産品質量、創新程度、交貨期等等,都會影響銷售經理銷售收入目標的實現。如果銷售收入目標一旦沒有實現,銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標沒有實現,不是自己的原因造成的。其實,任何一個事實標准都會遇到此類問題。所以,看來運用事實評價存在一定的問題,那麽,用感覺評價就沒有問題了嗎?回答是否定的,運用感覺評價問題會更多,因爲不同人,對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。
   那麽,到底是用事實評價,還是用感覺來評價呢?
問題二:職能部門該如何考核與評價
   每次培訓,這是必有學員問起來的一個問題,因爲業務部門的KPI指標,相對而言比較量化,但是職能部門很難找一些量化的指標,及時找到了,指標的可控性也很差。在很多企業裏面,經常看到用勞動生産率,人均利潤之類的KPI指標考核職能部門,如果這樣考核,那麽運氣的成分就很大了,和努力程度關聯性不大,那麽,職能部門的KPI改如何操作?
   如何解決關鍵業績與非關鍵業績的矛盾呢?
問題三:爲什麽員工不願意做的更好
   很多企業制定目標的時候,你們發現員工很多員工明明可以大大的超過公司所規定的目標,但是他絕對不會這樣做,因爲這樣做的會又兩個不利于他的後果産生:第一,今年超額實現了目標,那麽,明天會定更高的目標,實現目標的難度會大很多,第二,他做到太好,顯的別的同事就太差了,他在這個團隊內部是難以生存的。如何讓員工制定更合理的目標呢?
問題四:短期考核與長期考核的內容是什麽呢?
問題五:到底是員工自己定目標,還是上級給下級定目標?還是采用兩者相互結合的模式呢??
問題六:是按照整體的業績來考核每個人,還是按照個體的業績來考核每個人?
  總之,在績效管理實施過程中,會遇到一系列類似的問題,如果這些問題不得到圓滿的解決,績效管理的效果也會打了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問題展開,主要講述績效體系的設計以及推進方式。

課程簡介:
在很多企業進行培訓的時候,很多企業管理者、hr經常會和我說,績效管理很重要,不搞不行,但是,操作起來,又覺得效果很差。如何做績效才更好?
這個問題很複雜,影響績效的效果的因素也是多方面的。一般來說,推行績效的三個産品,都會影響績效的效果。
推行問題——經理人不支持
經理人做老好人
考核不公平
績效效果差
績效制度——用什麽樣的方法?
考核的周期多長?
是否要進行績效排名?
誰和誰排名?
輪流坐莊怎麽辦?
…………
指標體系——公司的整體目標是什麽?
公司指標如何與戰略接軌?
團隊業績與個體業績是什麽關系?
責任無法分清楚怎麽辦?
…………
績效合約——量化指標如何界定?
采購成本到底降低沒有如何計算?
職能部門如何考核?
目標定多少?
目標是否要更改?
能否不定目標,達到定目標的效果?
…………
課程目標:掌握建立績效制度、KPI體系與績效合約的工具、方法、與注意問題;

培訓內容:
推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業建立績效體系所面臨的方法問題;
以感覺爲基礎判斷還是以事實爲基礎判斷?
短期考核還是長期考核?
短期利益還是長期利益?
關鍵業績還是非關鍵業績?
績效管理如何與戰略接口?
KPI成績與獎金挂鈎的問題?
2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響;
傳統文化對績效管理的影響
爲什麽不願意實現大大超額目標
爲什麽推行績效管理這麽困難?
3、管理基礎對推行KPI的影響

第一部分 績效制度設計
一、績效制度設計的總體思路
1、目的是起點
2、其次考核結果應該如何運用,激勵效果如何
3、然後選擇考核的方式與方法
4、沒有公平制度推行不下去
二、績效制度設計——考核所采用的方法
1、行爲還是業績
2、模糊感覺判斷法;
3、關鍵事件法
4、360°評估;
5、強制分布法;
要不要排名?
績效排名設幾檔才合理;
績效排名每個檔次設計什麽比例才合理;
誰和誰排名幾個三種常見的方式的優缺點設計;
部門人數很少怎麽排名?
主管是否要和員工一起排名?
按照編制排名還是按照實際人數排名?
經理給員工輪流坐莊怎麽辦?
排名是要激勵大多數,還是激勵一小部分人?
排名的程序
6、kpi與okr;
7、幾種方法之間的關系
三、績效管理的周期
1、短期考核與長期考核
2、短期與長期如何結合
3、長期考核成績就是短期考核的平均嗎?
四、績效制度每個章節需要什麽內容
1、績效管理的總則
2、績效計劃
3、績效輔導
4、考核評價
5、績效改進

第二部分如何建立公司以業績爲核心的指標體系與績效合同
一、KPI操作中的幾個基本問題
1、什麽是目標與指標
2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點
爲什麽評價起來感覺很難操作——刻度問題;  
他們爲什麽不接受這些考核指標——可控性問題  
爲什麽考核這些指標後適得其反——行爲問題
選擇kpi的維度
有效性
操作成本
區分度
二、平衡計分卡——公司整體指標的設計
1、什麽是平衡計分卡;
2、企業操作平衡計分卡的誤區;
3、戰略與平衡計分卡有什麽關系?——戰略與戰略地圖;
4、如何編制戰略地圖
5、戰略地圖編制需要注意的10個問題
6、平衡計算分卡落實的三種方式;
三.如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去,就會失去了基礎,但是分解KPI的過程中會遇到很多問題,比如:一個kpi指標和好多部門都有關系,到底考核誰好呢?  
如何解決這些問題呢?如何將KPI分解落實下去呢?
1、指標分解所需要解決的問題
團隊業績與個體業績之間的矛盾
2、分解指標的2種基本思想
按照驅動因素分解指標;
按照責任人分解指標;
3、按照驅動因素分解KPI指標,上級指標與下級指標之間的關系
4、按照驅動因素分解的四種方法
按照指標的結構分解法;
OAM分解法;
貢獻路徑圖法;
流程關鍵控制點法;
四種方法的優缺點;
企業如何結合自己的實際情況選擇分解的方法;
5、分解KPI指標的注意問題:
權利對指標分解的影響、
組織結構的影響、
職責劃分對指標分解的影響
硬件條件與軟件條件對指標分解的影響
四.指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了?還存在什麽問題呢?爲什麽需要定義KPI,怎樣定義KPI?
1、爲什麽需要定義KPI
2、財務指標定義時,需要注意的問題;
收入類指標需要注意的問題
成本指標考核需要注意的問題
費用類指標需要注意的問題
3、非財務指標,定義時需要注意的問題;
4、誰來提供數據——自己提供,別人提供,利益相關者提供?
五、任務指標如何定義
職能部門的指標,有些無法量化,該如何定義?
1、職能部門工作的特點;
2、什麽是任務指標;
3、難度不同的任務考核
4、工作量不均衡如何處理?
5、誰來制定任務?
6、臨時任務多如何處理?
7、任務指標的定義模式;
8、不同領導對員工考核,把我制度不一樣要如何處理?
六.目標值的確定
找到了衡量指標就可以了嘛?如何確定目標呢?超過了目標應該計多少分?沒有達到目標應該得多少分?
1、設定目標的痛苦;
2、沒有曆史數據怎麽辦?
先定目標在修改,還是先不考核,先積累數據再考核?
3、原點法定目標?還是突破發定目標?
4、原點法需要注意的問題:一刀切?回歸分析?
5、突破法定目標需要注意的問題:預測的不准確,是否要修改目標?
6、能不能不定目標,讓員工你追我趕——賽馬法
7、資源配置對目標設定的影響;
8、淡季旺季,對目標設定的影響;
9、制定目標的程序
10、目標沖突的處理
七、KPI的計分方式
1、計分規則有哪些類別
比率法;
層差法;
說明法;
2、計分規則設計要素
要不要封頂?
難度不同怎麽區分?
要不要倒扣分
不同計分規則設計的要素;
八.權重的設計
1、什麽是指標的組合方式;
2、組合方式的種類;
3、設置權重的步驟與注意問題;

第三部分 推行績效管理的問題與對策
推行績效管理所遇到的問題與對策;
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情,KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢?
一、在公司推行績效需要解決的問題
1、推行者需要能夠邏輯自恰——自圓其說
2、經理人的觀念問題
3、經理人的技巧問題
目標指標設定的技巧
績效溝通的技巧
績效輔導的技巧
二、推行需要注意的問題
1、最高領導的支持
2、同事們的支持
3、快樂考核與痛苦考核
4、推行的時機選擇
內部壓力與外部壓力
三、推行績效管理的策略
1、分層次推行與全員推行
2、局部試點與全員推行
3、與激勵挂鈎的比例問題

培訓講師:蔡巍
國內知名的人力資源管理實務專家,工商管理碩士,權威人力資源管理實戰專家,特別在績效與薪酬體系設計方面有很深的造詣,形成了自己特有的實戰方法,從2000年開始從事咨詢行業,積累的豐富的實戰經驗,蔡老師上課所講述的案例,大多爲自己親自實踐的企業,蔡老師于2005年進入培訓行業,開始將自己的實踐經驗傳授給衆多企業,先後爲汽車、家電、航空、電力、互聯網、金融等衆多行業提供咨詢與培訓服務。
在咨詢培訓之于,蔡老師拙作頗豐。2001年,在中華英才網績效管理bbs裏面,首發了《兔子與獵狗——人力資源管理的目標是什麽》,于2002年,出版了第一本著作《奔跑的蜈蚣:如何以考核促進成長》、于2003年《吹口哨的黃牛:以薪酬留住人才》、2004年《KPI,“關鍵績效”指引成功》、2005年《BSC,“平衡計分”保證發展》,2006年出版了《人力資源部》,2007年出版了《如何發獎金》受到企業的高度重視,和給予極高的評介。
蔡老師授課風格嚴禁務實,邏輯性強,上課從不講述與主題無關的廢話,注重實際操作。
培訓采用案例研討、情景模擬、視頻教學等多種方式將複雜的原理深入淺出的傳達給學員。
曾經輔導與參加過蔡老師培訓的企業有:
百度、金信、伊利集團、浦東機場、青島機場、深圳機場、深圳航空公司、中國國際航空公司、首都機場、中國中鐵、大連港股份、神華集團天津煤碼頭、南方電網集團、廣東電網、山西電網、雲南電網、貴州電網、國華徐電、國華甯電、萬家樂、老板電器、海信科龍、海信集團、創維、一汽集團總部、一汽馬自達、一汽轎車、一汽吉林汽車、一汽大衆、奧迪銷售事業部、一汽汽車研究院、奔騰汽車銷售公司、解放汽車、東風本田、奇瑞控股、奇瑞汽車、金龍客車、青島黃島城投公司、京基地産、蘭江地産、武漢高創集團、和訊科技、新農化工、彩虹集團、好利來連鎖、新感覺連鎖、鵬開中國、青島海悅地産、廣州秀珀化工、振傑國際、仙琚制藥、華甯服飾、久泰化工、大富豪家具、廣西水電工程局。

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